Ordnung durch minimale Regeln

6 Lehren aus 16 Jahren mit einer ungewöhnlichen Unternehmenskultur

Stefan Tilkov, Phillip Ghadir, Oliver Wolf

Wie viele andere Unternehmen dieser Branche auch ist innoQ in der Boomzeit der Jahrtausendwende entstanden. Mit einigem Frust aus vorangegangenen Tätigkeiten gründeten wir damals mit einigen Gleichgesinnten ein Unternehmen mit dem Anspruch, Dinge anders und natürlich besser zu machen, als wir sie vorher bei unseren Arbeitgebern erleiden mussten. Daraus hat sich mittlerweile ein System entwickelt, das nicht nur die Geschäftsleitung, sondern nahezu alle Mitarbeiter bei innoQ sehr schätzen – und das Erstaunen, dass uns beim Erklären des Modells häufig entgegenschlägt, war Motivation genug, die wesentlichen Aspekte in diesem Artikel näher zu beschreiben. Sicher passen nicht alle unserer Lehren zu jedem Unternehmen, aber vielleicht können sie Ihnen als Inspiration dienen. Für uns hat es bislang sehr gut funktioniert – nicht mehr, aber auch nicht weniger.

innoQ ist ein Software-Beratungs- und Entwicklungsunternehmen. Wir verbringen ungefähr 20% unserer Zeit mit „reiner“ Beratung, Schulungen und Workshops, bei 80% geht es um Entwicklung oder entwicklungsnahe Dienstleistungen. Mit mittlerweile knapp 100 Mitarbeitern sind wir an sechs Standorten in Deutschland und der Schweiz vertreten.

1. Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Der vielleicht wichtigste Grundpfeiler der Unternehmenskultur bei innoQ ist das maximale Vertrauen in jeden einzelnen Mitarbeiter. Wir sind fest davon überzeugt, dass Mitarbeiter, denen das Unternehmen Vertrauen entgegenbringt, im Normalfall keine Entscheidungen treffen, die dem Unternehmen schaden. Die Tatsache, dass es in den inzwischen fast 17 Jahren seit unserer Gründung keinen nennenswerten Fall von Vertrauensmissbrauch gegeben hat, bestärkt uns darin. Selbstverständlich passieren Fehler – dies kann aber auch bei komplexen Genehmigungsprozessen vorkommen. Außerdem steht der für eben diese Prozesse notwendige Aufwand in keinem Verhältnis zu dem, der für eine gelegentliche Fehlerbehandlung notwendig wird.

Wir wollen und können daraus natürlich keine allgemein gültige Gesetzmäßigkeit ableiten – dafür ist die Situation in anderen Unternehmen und vor allem auch anderen Branchen häufig nicht vergleichbar. Dennoch können wir festhalten: Für uns hat es sich mehr als ausgezahlt. Neben dem guten Gefühl hat Vertrauen in die Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter nämlich noch einen äußerst positiven und auch wirtschaftlich relevanten Aspekt: Es erlaubt uns, Entscheidungen maximal zu dezentralisieren und auf Regelungen und definierte Prozesse an fast allen Stellen zu verzichten, wo diese nicht unbedingt (z.B. aus rechtlichen Gründen) erforderlich sind.

Wir glauben, dass die Wahrscheinlichkeit einer guten, richtigen und vernünftigen Entscheidung sich proportional zum Wissen über die Ausgangslage und die möglichen Handlungsalternativen verhält. Sprich: in der besten Position, eine Entscheidung im Rahmen seiner Rolle und Aufgabe zu treffen, ist in der Regel der direkt involvierte oder betroffene Mitarbeiter selbst. Das beginnt mit so einfachen Dingen wie Urlaubsanträgen (gibt es nicht) und hört mit Literatur- oder Hardwarebeschaffungen (macht jeder bei Bedarf einfach selbst) nicht auf. Dass eine solche Entscheidung im Einzelfall auch durchaus einmal im Konflikt zu den Zielen des Unternehmens stehen könnte, nehmen wir in Kauf – in der Praxis war das für uns allerdings bisher nie ein Problem.

Natürlich gibt es auch Situationen, in denen Kollegen froh sind, wenn sie die Verantwortung für schwerwiegendere Entscheidungen nicht alleine tragen müssen. In solchen Fällen stehen wir als Geschäftsleitung natürlich zur Verfügung – sei es als Ratgeber, als Sparringpartner oder manchmal auch mit einem „Machtwort“, wenn es notwendig ist. Ansonsten aber halten wir es mit den Worten des bekannten österreichisch-amerikanischen Ökonoms Peter Drucker, der einmal geschrieben hat: „Most of what we call management consists of making it difficult for people to get their work done“, und beschränken uns weitgehend auf Entscheidungen, die das Gesamtunternehmen betreffen. Den Kolleginnen und Kollegen, die einfach exzellente Arbeit in ihren Projekten machen möchten, gehen wir aus dem Weg.

2. Ohne Hierarchien geht es auch

Vielleicht fragen Sie sich jetzt, welche Aufgaben denn eigentlich das mittlere Management bei innoQ hat. Die Antwort darauf ist sehr einfach: keine, denn es gibt keines. Wir haben uns von Anfang an dafür entschieden, keine klassischen Abteilungsstrukturen und Hierarchien einzuführen. Bis heute gibt es bei uns nur genau zwei Ebenen: Die Geschäftsleitung (zwangsläufig) und alle anderen. Das bedeutet natürlich nicht, dass es nicht auch verschiedene Rollen im Unternehmen gibt (dazu später mehr). Aber keine der anderen Rollen beinhaltet irgendeine Form von Personalverantwortung oder gibt einem Mitarbeiter formelle Entscheidungsgewalt über seine Kollegen. Wenn es überhaupt so etwas gibt wie eine Hierarchie, dann ist diese bestenfalls informell existent, basierend auf Anerkennung und Wertschätzung von Kompetenz und Erfahrung. Wir glauben, dass dieser Weg wesentlich zu unserem Erfolg beiträgt — als leistungsfähiger und flexibler Partner unserer Kunden ebenso wie als attraktiver Arbeitgeber. Wo keine Abteilungs- oder Bereichsgrenzen im Weg stehen, können Teams jederzeit bedarfs- und situationsgerecht zusammengestellt und Mitarbeiter ihren Neigungen entsprechend eingesetzt werden und sich so optimal entwickeln. Ein positiver und uns sehr willkommener Nebeneffekt ist, dass das vollständige Fehlen von Aufstiegsmöglichkeiten in der Linie „Job-Hopper“ und Glücksritter fern hält und uns vor allem attraktiv macht für Mitarbeiter, die sich auch langfristig primär fachlich-inhaltlich weiterentwickeln möchten.

Das passende Gehaltsmodell

Senior Consultants und Fellows haben umsatzbezogene Zielvorgaben, mit denen die Höhe des persönlichen variablen Gehaltsanteils errechnet werden kann. Umsatzziele sind typischerweise gehaltsspezifisch und können daher variieren. Die Gehälter und deren variabler Anteil sind gedeckelt.

Die Umsatzziele sind in der Regel pessimistisch kalkuliert, so dass die Kollegen ihre Zielvorgaben erreichen können und trotzdem Zeit haben, sich mit Dingen zu beschäftigen, die keinen unmittelbaren Umsatz bringen. Manche dieser Dinge, die zu Beginn keine rechte Relevanz hatten, sind im Laufe der Zeit nicht nur für innoQ, sondern für die Branche relevante Themen geworden. Sei es modellgetriebene, generative Softwareentwicklung, serviceorientierte Architekturen, REST als Alternative zu WS-*, Softwareentwicklung mit Rails bzw. Scala oder Microservices – entstanden sind diese Themen nicht in Kundenprojekten, sondern außerhalb.

Wir glauben daran, dass eine echte Erneuerung nur mit Neugierde oder eigenem Interesse funktioniert. Zur Weiterentwicklung eines jeden Einzelnen gehören die Fortbildung, die wir nicht besonders formal betreiben, und der Erfahrungsaustausch, den wir ständig mit allem Möglichen fördern. Vieles davon ist allgemein verbreitet: Wikis, Workshops, Mailinglisten, Chat-Räume, gemeinsame Repositories.

3. Austausch und Lernen führen zu erfolgreichen Projekten (und zufriedenen Mitarbeitern)

Die allermeisten Unternehmen stehen und fallen mit ihren Mitarbeitern. Was die Mitarbeiter nicht wollen, funktioniert bestenfalls schlecht. In den Genen von innoQ ist unser Wunsch verankert, innovative, leistungsfähige, sinnvolle, effektive Systeme zu entwerfen und zu realisieren. Wir sind überzeugt davon, dass dabei die richtige Kombination geeigneter Technologien gepaart mit passenden Methoden darüber entscheidet, ob ein System erfolgreich realisiert werden kann.

Wir sind überzeugt davon, dass es bessere Wege geben muss, Systeme effektiv umzusetzen, als die heute bekannten. Daher suchen wir ständig nach neuen und besseren Wegen. innoQ-Kollegen tun das automatisch und ständig - vielfach ganz selbstverständlich in ihrer Freizeit.

Interne Events und Workshops

Wir ermöglichen und unterstreichen den Austausch zwischen den Kollegen durch unsere Events: Die Consultants kommen regelmäßig von allen Standorten (aus Deutschland und der Schweiz) in einem geeigneten Konferenzhotel zusammen, um sich auszutauschen, gegenseitig über die Projektstatus oder neue Technologien zu informieren, gemeinsam neue Methoden oder Technologien zu erlernen oder auch zusammen zu entwerfen oder zu programmieren. innoQ Firmenevents ähneln Konferenzen mit einem besonders hohen Anteil an „Flurgesprächen“.

Wir veranstalten jeweils sechs Events pro Jahr: vier zweitägige (donnerstags und freitags) sowie zwei dreitägige (mittwochs bis freitags). Dabei ist der jährliche Familientag im Anschluss an eines der Events nicht mitgezählt. Firmenevents sind Arbeitszeit und damit vor allem durch den Umsatzausfall ein erhebliches Investment, das sich für uns ohne jeden Zweifel lohnt. Wir betrachten es als Glücksfall, dass wir diese Form des Austausches bereits seit Gründung etabliert haben – sie in einer späteren Phase der Unternehmensgeschichte einzuführen, wäre in diesem Umfang wahrscheinlich schwierig bis unmöglich geworden. So sind sie nun Teil unserer DNA.

Natürlich kann Austausch nicht nur firmenintern stattfinden. Einige Kollegen sind beispielsweise Committer im Apache Projekt, aktiv in der Eclipse Community oder im IoT-Umfeld. Manche schreiben Artikel oder halten Konferenzvorträge, während andere lieber öffentliche Auftritte meiden und in eigenen Projekten Erfahrungen sammeln.

Jenseits der Events können die Kollegen – wenn es das aktuelle Projekt zulässt – weitgehend selbst entscheiden, wann sie einen Workshop zu welchen Themen ansetzen möchten und ob sie an Workshops teilnehmen möchten, die Kollegen ausrichten. Die Abstimmung dazu findet in der Regel kollektiv im Wiki statt. innoQ stellt den für einen Workshop erforderlichen Rahmen sicher.

Dadurch, dass die Kollegen selbst am besten mit dem Projekt Abwesenheiten abstimmen können, ist die Teilnahme in der Regel problemlos möglich. innoQ-intern gibt es die klare Erwartung, sowohl die persönlichen Zielvorgaben zu erreichen, als sich auch bestmöglich in der Firma auszutauschen.

Die Themenwahl für diese Workshops erfolgt – wie praktisch alles bei innoQ – dezentral und wird nicht beschränkt. Es gab Workshops, die keine praktische Relevanz für die tägliche Arbeit oder Kundenprojekte hatten, wie zum Beispiel das Herumspielen mit der Oculus Rift API. Andere, wie Projektleiter-Erfahrungsaustausch oder Unix-Security-Workshops, sind eher aus dem akuten Bedarf Einzelner entstanden. Themen wie Containerization, Web-Application-Frameworks, Self-Contained-Systems, Architektur-Evolution u.ä. verfolgen eher konkrete Interessen, mit unterschiedlicher Relevanz für die Projekte.

innoQ fördert sowohl das Veröffentlichen von Artikel oder das Mitwirken in einer Community, als auch das eher stille Weiterbilden. Man muss nicht veröffentlichen, um ein toller Consultant zu sein – einige lehren gern, andere erzählen gern. Manche haben ein Anliegen, etwas zu verbessern. Manche entwickeln lieber. Und einige helfen lieber anderen, als selbst in den Vordergrund zu treten. Auch wenn extern naturgemäß die öffentlich aktiven Kollegen im Vordergrund stehen, ist dies für ein erfolgreiches Dasein im Unternehmen kein Muss.

4. Es gibt keine Firmenmeinung

Wir wünschen uns, mit jedem neuen Kollegen das Knowhow und die für innoQ relevanten Fähigkeiten zu vergrößern. Gleichzeitig bauen wir darauf, dass alle ein ureigenstes Interesse an unterschiedlichsten Facetten der Softwaretechnik, -architektur oder -entwicklung verfolgen und zudem sehr breit interessiert sind.

Beim inhaltlichen Austausch sind stets alle Mitarbeiter – unabhängig von ihrer Rolle – gleichgestellt. Es gab noch nie ein Thema, bei dem sich alle einig waren: Jeder muss mit Widerspruch rechnen und viel Überzeugungsarbeit leisten, um eine Idee bei Kollegen zu platzieren. Das gilt auch für die Geschäftsleitung. Es kommt durchaus vor, dass jemand beim Kunden erklärt, warum ein innoQ Kollege – selbst wenn es der eigene Chef ist – gerade vollkommen falsch liegt. Beide Meinungen werden dann gleichberechtigt mit dem Kunden diskutiert.

Wir sind überzeugt davon, dass diejenigen mit dem besten Kontextwissen die besten Entscheidungen treffen können. Deshalb ist für uns die offene Diskussion so wichtig: In der Diskussion identifiziert man gemeinsam den Kontext und einigt sich auf die beste Lösung. Manchmal müssen wir uns dabei darauf einigen, dass es keine Einigung gibt. Dann fällt die Entscheidung projektspezifisch und fallweise. Und manchmal holt man bewusst die Meinung von Kollegen ein, die es besser beurteilen können.

5. Vertrieb und Marketing ohne (technische) Inhalte gibt es nicht

Die meisten Kollegen bei innoQ Deutschland sind Consultants oder Senior Consultants. Unser Geld verdienen wir, indem wir dafür sorgen, dass die Consultants in Projekten tätig sind – beim Kunden vor Ort, in unseren eigenen Büros oder (was immer häufiger vorkommt) in Form eines verteilt arbeitenden Teams.

Für den Vertrieb sind bei uns ausschließlich Principal Consultants verantwortlich. Diese gibt es bei vielen Beratungsunternehmen, und wie bei uns, sind sie häufig eine Mischung aus Senior Consultant, Key Account Manager und Vertriebsmitarbeiter. Bei innoQ gilt als eiserne Regel, dass Principals im Zweifelsfall in der Lage sein müssen, sich durch Consultant-Arbeit selbst zu ernähren: Wir wollen explizit keine reinen Vertriebsmitarbeiter beschäftigen. Principals verantworten Geschäft bei bestehenden Kunden und bemühen sich, neues Geschäft sowohl bei bestehenden wie auch bei neuen Kunden zu generieren. Sie dienen für den Kunden als primäre Ansprechpartner, verhandeln Aufträge und Preise, schreiben Angebote und verfolgen diese nach, kümmern sich um regelmäßige Vertragsaktualisierungen.

Principals sind bei uns allerdings keine disziplinarischen Vorgesetzten mit festem Mitarbeiterstamm. Stattdessen werden Mitarbeiter ihnen monats- oder auch wochenweise zugeordnet, abhängig davon, ob sie in Projekten tätig sind, die die Principals verantworten. Sie sind in der Regel für Kunden, manchmal auch nur für bestimmte Projekte oder Bereiche bei Kunden zuständig.

Principals genießen große Freiheit und können z.B. entscheiden, ob sie ihre Ziele besser mit vielen oder wenigen Kunden, mit viel oder wenig eigener Consulting-Arbeit, mit oder ohne thematischem Fokus oder geographischer Ausrichtung erreichen. Sie agieren wie Unternehmer und kümmern sich darum, die Umsätze, die sie mit ihren Kunden und Projekten machen, so mit den Kosten auszubalancieren, die durch die ihnen zugeordneten Mitarbeiter entstehen, dass dabei ein angemessener Profit herauskommt. Im Gegensatz zum Gehaltsmodell der anderen Consultants ist das der Principals also explizit darauf ausgerichtet, dass sie eine dynamische Menge von Kollegen kosten- wie auch umsatzmäßig verantworten. Sie sollen bewusst sehr wirtschaftlich denken. Entscheidend ist dabei, dass Principals keine Vertriebsprovision erhalten, sondern einen Bonus, der vom Beitrag ihrer Projekte zum Firmenertrag insgesamt abhängt.

Für neue Kontakte haben wir nach einigen Experimenten einen Weg gefunden, der für uns optimal funktioniert – wir verstellen uns nicht, sondern stellen in den Vordergrund, was wir nach unserer eigenen Einschätzung am besten können: Inhaltliche Arbeit leisten. Daher basiert unser gesamtes Marketing auf Inhalten in Form von Artikeln, Konferenzvorträgen, Büchern oder anderen, öffentlich sichtbaren Beiträgen, die uns bei unserer Klientel bekannt machen. Uns ist bewusst, dass dabei das Risiko besteht, dass wir nicht die berühmt-berüchtigten Entscheider erreichen, sondern vor allem die technisch versierten Ansprechpartner. Im Laufe der Zeit haben wir jedoch herausgefunden, dass damit ein für uns sehr gut funktionierender Filter entsteht – es sind häufig genau die Kunden, bei denen technisch versierte Mitarbeiter technische Entscheidungen treffen, zu denen wir gut passen.

Neben einer dediziert dafür zuständigen Mitarbeiterin im Backoffice unterstützen uns beim Marketing unsere Fellows – Mitarbeiter, deren Haupttätigkeit in Veröffentlichungen, Trainings, und Vorträgen und Workshops besteht.

Natürlich haben wir bei innoQ ein effizientes Backoffice, das dem Rest den Rücken freihält und für einen reibungslosen Ablauf sämtlicher Unterstützungsprozesse des Unternehmens sorgt. Mit netto fünf Mitarbeitern ist es erfreulich schlank.

6. Probleme lösen, wenn sie auftreten

Natürlich beschäftigt uns die Frage, ob — und falls ja, wann — eine solche Organisationsform ihre Grenzen erreicht. Kann etwas, das mit mittlerweile knapp 100 Mitarbeitern noch bestens funktioniert, auch irgendwann mit vielleicht 200 oder mehr Mitarbeitern noch funktionieren? Um ehrlich zu sein: wir wissen es nicht. Aber wir sind froh darüber, dass wir nicht schon vor Jahren aus der Befürchtung heraus, weiteres Wachstum könne uns im Chaos versinken lassen, Strukturen geschaffen haben, die uns heute nur im Weg wären.

Und genau so wollen wir das auch in der Zukunft halten. Wir gehen Probleme dann an und lösen sie, wenn (und falls) sie auch tatsächlich aufzutreten drohen. Insofern ist unsere Antwort auf unser stetiges Wachstum nur folgerichtig: Wir setzen noch stärker als bisher auf Eigenverantwortung und steigern beispielsweise die Effizienz unsere Prozesse im Backoffice durch mehr Self-Service, etwa bei Reisebuchungen. Um neuen Mitarbeitern zu helfen, sich schnell bei uns zurechtzufinden und zu verstehen, wie innoQ „tickt“, haben wir schon vor einiger Zeit ein Mentoring-Programm gestartet, das wir jetzt noch einmal auf etwas solidere Füße gestellt haben. So fühlt sich jeder neue Kollege sofort gut aufgenommen, auch ohne „seine“ Abteilung oder „seinen“ Chef, ganz im Sinne der Selbstorganisation.

Positiver Gesamteffekt

Ziel unseres Organisationsansatzes ist es, dass Mitarbeiter in allen Rollen eigene und übergeordnete Interessen gegeneinander abwägen. Die Regeln dieser Zusammenarbeit werden dabei kontinuierlich verbessert, mit dem Ziel, dass sie wie die Regeln eines Spiels für einen positiven Gesamteffekt sorgen. Natürlich ist wie bei jedem anderen Unternehmen ein Ziel, am Jahresende einen Gewinn zu erwirtschaften. Mindestens genau so wichtig sind jedoch Ziele wie eine langfristig, strategisch gute Position des Unternehmens, eine geringe Mitarbeiterfluktuation, hohe Motivation, geringe Reisezeiten und nicht zuletzt der Spaß an der Arbeit.

So wägen zum Beispiel Consultants (insbesondere Senior Consultants) ab, ob sie ein Projekt, dass ihnen von einem Principal vorgeschlagen wird, annehmen wollen oder nicht. Principals entscheiden selbst, ob sie einen von der Geschäftsleitung vermittelten Lead verfolgen wollen oder nicht. In beiden Rollen orientiert man sich dabei an der Gesamtsituation des Unternehmens – in schlechten Zeiten wird man kompromissbereiter sein als in guten. Hat man bereits mehrfach Projektvorschläge abgelehnt, wird man sich sicher überlegen, ob man das noch ein weiteres Mal tut. Principals haben ein Interesse, ihre Kunden optimal zu bedienen und dabei einen Ertrag zu erwirtschaften, und werden daher ebenfalls je nach Situation entscheiden, wie sie am besten vorgehen.

Fazit

Als wir uns Gedanken darüber gemacht haben, wie wir diesen Artikel gestalten, hatten wir den Arbeitstitel „Führung eines Consulting-Unternehmens“ gewählt. Obwohl wir Autoren die Geschäftsleitung der innoQ Deutschland bilden, haben wir beim Schreiben bemerkt, dass wir recht wenig über uns selbst geschrieben haben, sondern viel mehr über das Gesamtkonstrukt. Das ist kein Zufall: Unsere Rolle ist weniger relevant, als man es annehmen könnte. Wir definieren kooperativ Regeln, die dazu führen, dass wir uns möglichst wenig ins Tagesgeschäft einmischen müssen. Wenn wir es tun, dann in unserer Doppelrolle als Principals. Ansonsten sehen wir unsere Aufgabe im Wesentlichen darin, aus dem Weg zu gehen. Das mag nicht glamourös klingen – ist aber eine Strategie, die für uns außerordentlich gut funktioniert.

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Stefan Tilkov ist Geschäftsführer und Principal Consultant bei der innoQ Deutschland GmbH, wo er sich vorwiegend mit der strategischen Beratung von Kunden im Umfeld von Softwarearchitekturen beschäftigt. Er ist Autor des Buchs “REST und HTTP”, Mitherausgeber von “SOA-Expertenwissen” (beide dpunkt.verlag), Autor zahlreicher Fachartikel und häufiger Sprecher auf internationalen Konferenzen.

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Phillip Ghadir, Mitglied der Geschäftsleitung der innoQ, berät Kunden in Fragen rund um Softwarearchitektur, -technik und -entwicklung. Darüber hinaus gibt er regelmäßig Trainings zum Thema Softwarearchitektur.

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Oliver Wolf arbeitet als Principal Consultant bei innoQ und ist außerdem Mitglied der Geschäftsleitung. Zuvor war er bei verschiedenen anderen Unternehmen unter anderem tätig als Lead Architect, technischer Produktmanager, Entwicklungsleiter und Berater für IT-Sicherheit. Aktuell gilt sein Hauptinteresse der Architektur hochskalierbarer, verteilter Systeme sowie der engen Verzahnung von Entwicklung und Betrieb (“DevOps”).

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Dieser Artikel ist ursprünglich in Ausgabe 04/2016 der Zeitschrift OBJEKTspektrum erschienen. Die Veröffentlichung auf innoq.com erfolgt mit freundlicher Genehmigung des SIGS-Datacom-Verlags.

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