Integrale Evolutionäre Unternehmensorganisationen

Unternehmensorganisationen ohne Hierarchien mit Selbstführung und evolutionärem Sinn

Immer mehr Unternehmen, vor allem solche, für die Wissen essenziell ist, stellen sich heute der Herausforderung, wie sie ihre hervorragend ausgebildeten Mitarbeiter*innen besser aktiv in die Gestaltung von Arbeitsabläufen und Entscheidungsprozessen einbeziehen können. Die Mitarbeiter*innen sollen und wollen Verantwortung übernehmen, die ihrem Kenntnisstand angemessen ist. Bringen sich alle Mitarbeiter*innen mit voller Motivation, Kreativität, all ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten in das Unternehmen ein, dann erreicht dieses erst seine volle Leistungsfähigkeit.

Es stellt sich die Frage, welche Organisationsformen ein Unternehmen wählen muss, um diese Leistungsfähigkeit zu erreichen. Mit dieser Fragestellung setzt sich Frédéric Laloux in seinem Buch Reinventing Organizations auseinander. Er stellt hierzu zuerst die historische Entwicklung von Organisationsformen im Allgemeinen vor. Diese lassen sich auch auf Unternehmensorganisationen übertragen. Sie führen schließlich zur neusten Form: den integralen evolutionären Organisationen.

Ziel dieser Arbeit ist die Wiedergabe der Kernideen integraler evolutionärer Organisationen. Hierzu gibt der Text die historische Entwicklung von Organisationsformen nach [1] wieder, beleuchtet die wichtigsten Aspekte integraler evolutionärer Organisationsformen unter Rückgriff auf [1] , [2] und [3], um schließlich Herausforderungen auszusprechen, die für einen Transfer in der Praxis zu klären sind.

Historische Entwicklung von Organisationen

Organisationsstrukturen von Menschen entwickelten sich modellhaft in Stufen, was im Folgenden dargestellt wird.

Abb. 1 tribale impulsive Organisationen nach [2]

Nach einigen Vorstufen organisierten sich Menschen nach dem tribalen impulsiven Paradigma (rot). Im Gegensatz zu vorherigen Entwicklungsstufen sind Menschen sich ihrer selbst bewusst. Als Teil eines großen Ganzen sind sie sich ihrer geringen Bedeutung im Klaren und der Tatsache, dass sie leiden und sterben können. Daher wird die Welt als gefährlicher Ort gesehen. Die Währung dieser Welt ist Macht. Wenn man mehr Macht hat, kann man durchsetzen, dass die eigenen Bedürfnisse gestillt werden. Eine machtvolle Anführerin, ähnlich zu einem Leitwolf, führt die Gruppe mit Autorität mittels Befehles und Gehorsam durch das Chaos und verursacht Angst bei den Feinden. Eine klare Aufgabenteilung weist jedem Mitglied der Gruppe einen klaren Verantwortungsbereich zu. Da in lebensbedrohlichen, chaotischen Umgebungen langfristige Planungen schwerfallen, herrschen kurzfristige Pläne vor. Auch heute finden sich solche Organisationsstrukturen in gefährlichen, chaotischen Lebensumgebungen wie bei der Mafia, Straßengangs oder Stammesmilizen [4].

Abb. 2 traditionelle konformistische Organisationen nach [2]

Im traditionellen konformistischen Paradigma (bernsteinfarben) lernen Menschen den linearen Zeitverlauf wahrzunehmen (Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft). Es wird möglich, langfristige Ziele zu verfolgen. Durch die Bildung einer klaren Hierarchie mit klar definierten Prozessen und formalen Rollen werden Stabilität und Kontrolle gewahrt. Die einzelnen Personen müssen nicht die Anführerin persönlich kennen, sondern es reicht, dass Informationen entlang der hierarchischen Befehlskette nach unten durchgereicht werden und eine gemeinsame Grundidee geteilt wird. Erste Staatsstrukturen entstehen. Auch heute noch finden sich solche Strukturen im Militär oder in Kirchen. Die katholische Kirche baut z.B. auf dem byzantinischen Staatswesen auf und hat weitestgehend eine solche Struktur. Auch wenn diese Organisationsform skaliert und langfristige Ziele verfolgen kann, so fällt es ihr schwer, sich anzupassen, wenn Ziele sich ändern sollen.

Abb. 3 moderne leistungsorientierte Organisationen nach [2]

Durch die französische bzw. industrielle Revolution kommt es zur Entwicklung des modernen leistungsorientierten Paradigmas (orange). War vorher der Status, die zugewiesene Rolle in der Gesellschaft, ausschlaggebend, so zählen nun Wissen und Leistung, um mit Innovation neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Im Rahmen des Wettbewerbs streben die neuen industriellen Unternehmen nach Profit. Fabrikbesitzer geben Ziele und den Plan zum Erreichen dieser Ziele, also eine Strategie vor. Der Arbeiter, der im Rahmen der Aufgabenteilung möglichst effizient seine ihm zugewiesene Teilaufgabe routiniert übernimmt, kann lediglich im Rahmen dieser Teilaufgabe ausgestalten, wie er die Strategie implementiert. Er muss Rechenschaft über sein Handeln ablegen. Die Metapher der Maschine beschreibt gut diese Gesellschaftsform, wo der Einzelne ein kleines Rädchen im Getriebe ist, während der Unternehmenseigentümer das große Rad dreht. Heutige Großunternehmen und öffentliche Unternehmen folgen diesem nach Effizienz strebendem Organisationsmuster. Die Menschen im Getriebe können sich mit ihrer Vielseitigkeit nicht einbringen, sondern müssen ihr Handeln auf den ihnen zugewiesenen Aufgabenbereich beschränken, sodass sie nicht mehr mit Engagement bei der Arbeit sind.

Abb. 4 postmoderne pluralistische Organisationen nach [2]

Die nächste Entwicklungsstufe nach dem postmodernen pluralistischen Paradigma (grün) adressiert diese Problematik dadurch, dass sie versucht, eine Balance zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen zu finden. Dabei werden nicht nur die Interessen der Unternehmenseigentümer*innen / -führer*innen und Mitarbeiter*innen, also unternehmensinterner Anspruchsgruppen berücksichtigt, sondern generell solche aller wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen. Gemeinsame Werte stehen im Vordergrund. Prozesse und Organigramme treten in den Hintergrund. Die Metapher der Familie beschreibt die pluralistische Organisation, bei der alle Beteiligten ermächtigt werden, mit Engagement auf Basis der geteilten Werte Mehrwerte für die Kunden*innen zu erzeugen. Bei zunehmender Größe dieser Organisationen existieren meistens Geschäftsführer*innen oder sogar mittleres Management. Diese Hierarchien kollidieren aber dann mit den individuellen Entwicklungsstreben der einzelnen Familienmitglieder.

Integrale evolutionäre Unternehmen

Abb. 5 integrale evolutionäre Organisationen nach [2]

Die petrolfarbene integrale evolutionäre Organisation verzichtet komplett auf Hierarchien. Nach Themen bzw. Aufgaben gebildete Kreise von Mitgliedern formen ein Gebilde, dessen nächste Metapher der biologische Organismus mit seinen Zellen ist. Mitglieder nehmen mehrere Rollen ein, können also Teil mehrerer Kreise sein. Kreise können ineinander verschachtelt sein und werden von einem Ankerkreis umfasst [2]. Solche aus Kreisen bestehende widerstandsfähige Organisationen werden durch einen gemeinsamen Sinn der Organisation zusammengehalten. Dieser Sinn wird nicht durch die Gründer*innen/Besitzer*innen vorgegeben, sondern von der Organisation selber ermittelt und evolutionär weiterentwickelt. Jeder Kreis entscheidet selbstständig mittels Konsent für seinen Autoritätsbereich ohne Rücksprache von außen, was zu einer verteilten Entscheidungsfindung führt (im Gegensatz zum Konsens sind beim Konsent sich nicht alle Teilnehmer*innen einig, sondern willigen lediglich der vorgeschlagenen Entscheidung ein). Der Mensch soll sich in seiner Ganzheit einbringen, die sich nicht nur auf die Rationalität beschränkt, sondern auch durch eine Emotionalität, Intuition und Spiritualität geprägt ist. Selbstführung, der evolutionäre Sinn und Ganzheit bilden die Kernelemente integraler evolutionärer Organisationen. [1]

Abb. 6 Ken Wilbers Vier-Quadranten-Modell auf Organisationen angewendet nach [1]

Während moderne leistungsorientierte Organisationen ihren Fokus auf Organigramme und Prozesse legen, betonen postmoderne pluralistische Organisationen Werte. Eine Vernachlässigung der Strukturen aufgrund des Fokus auf Werte führt nicht zu einer integralen Organisation. Ken Wilbers verdeutlicht dies durch das Vier-Quadranten-Modell. Für jeden einzelnen Menschen, aber auch für das Kollektiv, gibt es jeweils eine interne Sicht, die der äußere Betrachter nicht wahrnehmen kann und eine äußere Sicht, die von außen her messbar ist. Abbildung 6 zeigt das Modell. Die Denkweisen und Überzeugungen eines Menschen sind nicht direkt messbar, jedoch sein Verhalten. Simuliert ein Mensch ein Verhalten, das seiner inneren Sichtweise widerspricht, so führt dies langfristig zu psychischen Belastungen. Analog lässt sich dies auch auf das Kollektiv übertragen. Ein Unternehmen, das z.B. eine Kultur der freien Entscheidungen der einzelnen Mitarbeiter*innen haben will, aber über eine Geschäftsführung und mittleres Management verfügt, die diese Entscheidungen fällen, ist nicht kongruent.

Abb. 7 Ken Wilbers Vier-Quadranten-Modell bei individueller Einzelmotivation nach [1]

In einem anderen Beispiel kann man annehmen, dass Menschen durch Geldzahlungen motiviert werden. Also führt man Einzelbonuszahlung bei Erreichen einer Zielvorgabe ein. Naheliegend ist dann ein Einzelverhalten, nur das hinreichende zu tun, um die Bonuszahlung zu erhalten und sich auf den Einzelerfolg zu fokussieren, statt auf den Erfolg des Teams. Abbildung 7 zeigt dieses Zusammenspiel der vier Quadranten. Da in den meisten Organisationen Teamarbeit ein wichtiges Ziel ist, werden daher in integralen evolutionären Organisationen Einzelboni durch Teamboni ersetzt.

Ken Wilbers Vier-Quadranten-Modell verdeutlicht also den integralen Aspekt der petrolfarbenen Organisationen. Weitere Aspekte wie Selbstführung oder evolutionärer Sinn, die den Kern integraler evolutionärer Organisationen ausmachen, werden im Folgenden betrachtet.

Selbstführung in integralen evolutionären Organisationen autorisiert Teams, selbstständig unabhängig von den oberen Ebenen zu entscheiden. Hierarchien entfallen komplett. Entscheidungen erfolgen somit dicht am Kontext bzw. Wissen und erlauben eine schnelle Reaktion. Während in hierarchischen Organisationen Probleme erst ab einer bedeutenden Größe zum Management vordringen, werden sie in integralen evolutionären Organisationen sofort an der Quelle, also nah am Kontext, angegangen bevor sie teure Folgen verursachen. In integralen evolutionären Organisationen werden kritische Entscheidungen immer von denjenigen getroffen, die betroffen sind. Dies gilt auch für Teams, die neue Mitarbeiter*innen integrieren können. Das Team entscheidet selbst, ob es mit dieser neuen Mitarbeiterin zusammenarbeiten will. Eine potenzielle neue Mitarbeiterin muss daher ein Team im Unternehmen überzeugen, dass sie einen wertvollen Beitrag zur Teamleistung beitragen kann. Findet die Kandidatin kein Team, das sie aufnimmt, so erhält sie auch keinen Job im Unternehmen. Damit Teams die Verantwortung für ihre Leistung tragen und ein Interesse haben, nur leistungsfähige neue Mitarbeiter*innen einzustellen, reicht es nicht alleine, den Teams Entscheidungsfreiheit über Budget und Personalplanung zu geben. Vielmehr müssen Leistungsanreize für das Team existieren, damit es Entscheidungen trifft, die zum Unternehmenserfolg beitragen. In regelmäßigen Abständen wird die Teamleistung gemessen und daraufhin bestimmt, wie gut die Leistung relativ zu anderen Teams war.

Neben der durch Sinn gestützten intrinsischen Motivation wird auch die extrinsische Motivation passend dazu gestaltet, indem z.B. Teamboni eingeführt werden, die sich nach dem Teamerfolg bemessen. Um die Leistungsanreize von Existenzängsten zu entkoppeln, erhalten dabei Mitarbeiter*innen ein fixes Grundgehalt, das die Versorgung gewährleistet, während der Bonus erstrebenswert, aber nicht existenziell notwendig ist. Mitarbeiter*innen bleiben dabei nur motiviert sich einzubringen, wenn sie Vertrauen haben, einen gerechten Anteil des Unternehmensgewinns zu bekommen. Die Offenlegung der Zahlen, ihre Verteilung auf Teams und oft damit einhergehend die Offenlegung der Gehälter ist typisch für integrale evolutionäre Organisationen, um Vertrauen zu schaffen.

Herrscht Vertrauen, dann ist die Grundlage bereitet, auf historische Muster des „Vorhersagen und dann Kontrollieren“ zu verzichten. Kostspielige Kontrollmechanismen entfallen nicht nur bzgl. der regulären Arbeit, sondern einzelne Mitarbeiter*innen werden oft auch 10%-20% ihrer Zeit zugestanden, diese beliebig zu nutzen. In dieser Zeit probieren sie Neues aus, das nichts mit ihrer regulären Arbeit zu tun hat. Durch das Effizienzstreben moderner leistungsorientierter Organisationen wurde in vielen Unternehmen Leerlauf entfernt, der aber notwendig für die Entwicklung von Innovationen ist. Durch das Zugestehen dieser 20% Freizeit entstehen Ideen. [3] schätzt, dass von 1000 Ideen, sich nur 100 für Experimente eignen, davon nur 10 für Investitionen, und ggf. 2–3 werden erfolgreich sein. Ähnlich wie Venture Capitalists investieren, ist hier auch eine sehr weite Streuung notwendig. Nicht nur Eigentümer*innen oder ehemalige Manager*innen, sondern alle Mitarbeiter*innen müssen loslassen können und auf Kontrolle verzichten, wenn andere Verantwortung übernehmen. Hat ein Mitarbeiter in den 20% Freizeit eine Idee entwickelt, aber findet keine Kollegen*innen, die sich ihm anschließen, die Idee weiterzuentwickeln, so ist die Idee vielleicht in dem Kontext ungeeignet. Umgekehrt: bildet sich ein Team, das diese Idee weitertreibt, dann hat er keine Kontrolle mehr über das Ergebnis. Terri Kelly, CEO von W.L. Gore äußert sich zu dieser gift economy so: „Give away ownership of the idea to people who want to contribute. The project won’t go anywhere if you don’t let people run with it“ [5].

Initiative, Kreativität und Passion können nicht befohlen werden. Den Zweck, nach dem Mitarbeiter*innen handeln, müssen sie selber finden. Hieraus ergibt sich letzten Endes der Sinn des Unternehmens. Dieser Sinn hält das Unternehmen zusammen. Genau wie Mitarbeiter*innen und Themen, an denen sie arbeiten, sich ändern, ändert sich auch der Sinn evolutionär. Genauso wenig wie der Unternehmenssinn von der Eigentümerin oder der Geschäftsführerin vorgegeben wird, genauso wenig werden die Aufgaben Mitarbeitern*innen vorgegeben. Mitarbeiter*innen wählen ihre Aufgaben nach Fähigkeiten und Fertigkeiten selber. [3] schreibt dazu: „Most of us are unlikely to get excited about a task that has been assigned to us“. Umso mehr Mitarbeiter*innen durch Managementvorgaben eingeschränkt werden, umso weniger werden sie sich entfalten und engagieren. Wählen Mitarbeiter*innen Aufgaben, so müssen sie sich aber darauf auch committen und tragen die volle Verantwortung für diese! In integralen evolutionären Organisationen committen sich Mitarbeiter*innen i.d.R. eher auf zu viele Aufgaben, als auf zu wenige, weil wie oben beschrieben sich ihre Leistungsvergütung danach richtet.

Da sich Mitarbeiter*innen in ihrer Ganzheit intrinsisch motiviert durch einen tieferen Sinn selbstgesteuert einbringen, bringen die einzelnen Mitglieder integraler evolutionärer Organisationen eine höhere Leistung, als es in vorherigen Organisationsformen der Fall war. Damit sind integrale evolutionäre Organisationen insgesamt leistungsstärker als vorherige Organisationsformen.

Herausforderungen

Nach der aktuellen Motivationsforschung werden kreative und innovative Aktivitäten vor allem durch intrinsische Motivation gestützt, während die extrinsische Motivation den Lernprozess abbremst (vgl. S.21 in [6]). Betrachtet man die Typologie von Mitarbeitern*innen, so finden sich hier auch z.B. matchtorientierte Performer oder Einkommensmaximierer [7], die vor allem extrinsisch motiviert werden. Integrale evolutionäre Organisationen erwarten, dass Mitarbeiter*innen, durch Sinn getragen, nach ihren Fähigkeiten eigene Tätigkeiten wählen. Damit legen sie den Fokus auf intrinsisch motivierte Mitarbeiter*innen. Gleichzeitig klammern sie damit im Einstellungsprozess extrinsisch motivierte Mitarbeiter*innen aus. [1] bzw. [2] weisen auf diese Tatsache nicht explizit hin. Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass bei Verwendung einer integralen, evolutionären Organisationsform der Kreis der potentiellen Mitarbeiter*innen eingeschränkt wird.

Die Umverteilung von Autorität und Entscheidungshoheit auf Teams führt gleichzeitig zu einem Machtverlust der bisherigen Hoheitsträger. Die Literatur bietet wenig Hilfestellungen, hierzu effektive und effiziente Vorgehensweisen insbesondere für existierende Unternehmensorganisationen zu entwickeln. Nimmt man die von [2] geforderten zwei Bedingungen für die Einführung von Holakratie, also eine Form der integralen evolutionären Organisation, als gegeben an, d.h. dass Eigentümerin bzw. Geschäftsführung die Einführung der Holakratie unterstützen müssen, so stellt sich immer noch die Frage nach dem Umgang mit Mitarbeitern*innen, die Schwierigkeiten haben, sich dieser Entwicklung anzuschließen. Interessant ist auch die Fragestellung nach dem Eigentum. Entwickelt das Unternehmen seinen Sinn evolutionär, so wird gleichzeitig der Unternehmenseigentümerin das Recht abgesprochen, diesen Einfluss auf sein Eigentum geltend zu machen.

Auf Seite 60 beschreibt [2], dass die Einführung von integralen evolutionären Organisationsstrukturen erlernt werden muss und somit gerade zu Beginn teuer ist. Handelt es sich um ein in sich geschlossenes Unternehmensystem, dann ist dieser Overhead akzeptabel, weil das Unternehmen langfristig immer mehr an Effizienz gewinnt, was die hohen Investitionskosten zu Beginn kompensiert. In der heutigen Berufswelt finden sich jedoch auch sehr dynamische Gebilde, wo kontinuierlich Mitarbeiter*innen zu Teams dazu stoßen und wieder gehen. In einem IT-Projekt ergänzen wir z.B. unsere eigenen Kräfte durch externe Selbstständige mit denen wir zusammen als Dienstleister bei einem Kunden auftreten, der selber das Projektteam mit verschiedenen Mitgliedern aus verschiedenen rechtlichen Organisationen verschiedener Nationen zusammensetzt. Dabei ändert sich diese Zusammensetzung auch im Laufe des Projektes. Es stellt sich daher die Frage, wie man effiziente integrale evolutionäre Organisationen aufbauen kann, wenn gleichzeitig eine hohe Dynamik bei den Mitgliedern gefordert wird. Noch schwieriger wird es, wenn diese Mitglieder aus unterschiedlichen Organisationsformen nach [1] kommen.

Fazit

Integrale evolutionäre Organisationen stehen an der Spitze der historischen Entwicklung von Organisationsformen. Zusammengehalten durch einen gemeinsamen Sinn, den ihre Angehörigen evolutionär anpassen können, führen sich die Mitglieder in Kreisen organisiert selber. Da Mitarbeiter*innen in mehreren Kreisen Mitglied sein können, existieren keine einfachen hierarchischen Strukturen mehr. Mitarbeiter*innen sollen sich mit all ihren Fähigkeiten in ihrer Ganzheit einbringen, um die Leistungsfähigkeit der Gesamtorganisation zu maximieren. Auf intrinsische Motivation bauend eignen sich integrale evolutionäre Organisationen besonders für innovative, kreative Tätigkeiten.

Wie im Abschnitt Herausforderungen gezeigt, ist die Migration von einer bestehenden Organisationsform zu einer solch dezentralen evolutionären Organisation mit offenen Punkten verbunden. Die Literatur erklärt ausführlich die Konzepte der neuen Organisationsformen und gibt Beispiele aus der Praxis. Der konkrete Transfer, eine bestehende Organisation umzustrukturieren oder auch die Zusammenarbeit mit anderen inkompatiblen Organisationen zu regeln, ist aufgrund der Vielzahl von Faktoren deutlich komplexer.

Die Literatur öffnet die Augen, welche Möglichkeiten bestehen. Die Anwendung der Ideen in der Praxis setzt die Entwicklung individueller Lösungen für die jeweiligen Organisationen voraus, sodass eine reale Organisation nie einem Modell aus dem Lehrbuch entsprechen wird.

Referenzen

  1. Frederic Laloux. Reinventing organizations: ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen, 2015.  ↩

  2. Brian J Robertson. Holacracy: ein revolutionäres Management–System für eine volatile Welt. Vahlen, 2016.  ↩

  3. Gary Hamel. „The future of management“. In: Human Resource Management International Digest, 2008.  ↩

  4. Zeyn. Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model, Agile for all. https://www.youtube.com/watch?v=g0Jc5aAJu9g. (13.04.2020), 2016.  ↩

  5. Gary Hamel. „Building an innovation democracy at W.L. Gore.“ https://www.path.institute/wp–content/uploads/2016/10/Building–an–Innovation–Democracy–at–W.L.–Gore.pdf (13.04.2020), 2016.  ↩

  6. Bruno S. Frey, Margit Osterloh. Successful Management by Motivation: Balancing intrinsic and extrinsic incentives. Springer Science & Business Media, 2001.  ↩

  7. Bruno S. Frey, Margit Osterloh. Motivation – der zwiespältige Produktionsfaktor. In: Managing Motivation. 2002.  ↩

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